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Alternativa para la optimización del desempeño profesional de los entrenadores de Karate en Santiago de Cuba (página 2)



Partes: 1, 2, 3

Lo más importante en una organización son:
Los clientes que son aquellos que le proveen a la
organización de valores monetarios, espirituales, humanos,
sociales o morales y las personas de su equipo que son aquellas
que participan en la elaboración de bienes materiales y
espirituales.

Actividades básicas en el proceso de
administración de los recursos
humanos.

Monografias.com

Fuente: Colectivo de autores. Dirección de la
Cultura Física.

Concepto de Planeación. La
planeación de recursos humanos tiene como objetivo
organizar que las necesidades de personal se satisfagan de manera
constante y adecuada. Se logra mediante el análisis
de:

  • Factores internos.

  • Factores externos.

En el caso de Santiago de Cuba, existe un alto
déficit de profesores graduados, por tal motivo esta
necesidad se encuentra planeada para asimilar al personal
supuestamente preparado. Existen 12 Cinturones Negros
entrenadores en las diferentes áreas, de un total de 41
entrenadores y de ellos solo 11 son Licenciados de Cultura
Física, el resto se encuentra en cursos para
habilitados.

Concepto de Reclutamiento. Consiste en reunir un
grupo de candidatos que se ajustan al plan de Recursos Humanos.
Los candidatos suelen ser encontrados a través de anuncios
en los periódicos, revistas profesionales, en agencias
empleadoras, contactos personales y en visitas a centros y
universidades.

Dentro de esta actividad básica se puede decir
que los candidatos son por contactos personales, dada la alta
demanda de técnicos para desempeñar la actividad de
entrenador.

Concepto de Selección. Es la
determinación del hombre adecuado, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal.

La selección soluciona dos
problemáticas.

  • 1. La adecuación del hombre al
    cargo.

  • 2. La eficiencia del hombre en el
    cargo.

En esta actividad es donde se produce un mal trabajo, ya
que los requisitos para las plazas que se van a ocupar no
están acordes con el futuro entrenador, por tal motivo no
existirá la posibilidad de obtener el éxito en el
desempeño de su futura labor.

Concepto de inducción y
orientación.
Tiene como objetivo ayudar a los
individuos seleccionados a incorporarse a la organización.
A los nuevos empleados se les presenta a sus compañeros de
trabajo, se les familiariza con sus actividades y se les da a
conocer las políticas y expectativas relacionadas con el
comportamiento de los empleados.

Al incorporarse a la organización, en este caso a
las Escuelas Comunitarias Deportivas, se les brinda todo el apoyo
necesario para el correcto desarrollo de su actividad laboral.
Por no ser estos los entrenadores más idóneos, se
comienzan a presentar dificultades en el cumplimiento de sus
actividades, entrega de documentación y desarrollo de
trabajo. (Disciplina laboral).

Concepto capacitación y desarrollo. Es el
proceso mediante el cual los directivos se proponen mejorar la
capacidad de los individuos y grupos para contribuir a la
eficacia de la organización. La capacitación
está diseñada para mejorar las habilidades en el
trabajo actual. Los programas de desarrollo se diseñan con
el objetivo de preparar a los empleados para un
ascenso.

En todos los casos, el personal que se encuentra
laborando posee una conciencia de la importancia de la
superación en los diferentes cursos, no así en la
asistencia a la preparación metodológica y la
superación integral donde se busca la elevación de
su nivel como Karateca, trabajador y formador de las nuevas
generaciones de atletas.

Evaluación del desempeño. Compara
el desempeño de un individuo en su trabajo, con los
estándares u objetivos desarrollados para la plaza que
ocupa. Un bajo desempeño puede originar una acción
correctiva, capacitación adicional, un descenso o una
separación. Un alto desempeño puede dar origen a un
ascenso, un estímulo de diferente índole o una
capacitación para nuevas funciones. El jefe inmediato es
el que evalúa el desempeño, el área de los
recursos humanos, de acuerdo con la dirección general,
traza políticas en la que se basarán estas
evaluaciones.

Los ascensos, transferencias, descensos y separaciones
reflejan el valor que ha alcanzado para la organización un
empleado con su desempeño individual. Hasta el momento
este aspecto se cumple de una forma inestable, ya que han
existido casos de ascenso y de descensos en dependencia del
desempeño de su actividad. Algunos graduados fueron
seleccionados como entrenadores de alto rendimiento y otros por
sus resultados deficientes, pasaron a ocupar plazas en
áreas deportivas.

1.3 Aspectos esenciales que garantizan un
desempeño profesional exitoso.

La verdad sea dicha, en cualquier circunstancia, el
rasgo característico de la maestría
pedagógica del entrenador será la capacidad de
ejercer influencia en los pensamientos y sentidos de los
deportistas (…) y en su conducta por medio del ejemplo
personal." (Makarenko, El Joven nadador: 299)

Si se desea tener entrenadores deportivos de excelencia
debemos tener presente las palabras del gran pedagogo ruso
Makarenko.

Ser entrenador, es ser un pedagogo, es aplicar los
conocimientos científicos, didácticos y
metodológicos, en busca siempre de mejores resultados a
través del estudio y la investigación, entonces nos
encontraremos en presencia de la maestría
pedagógica del entrenador de excelencia.

Un entrenador de un equipo deportivo que desee el
éxito debe ser un magnífico comunicador, esta
habilidad le permitirá dirigir y controlar mejor todo el
proceso dentro del equipo a estos aspectos le agregaremos el
espíritu de justicia, tacto pedagógico y paciencia
entre otros.

El desafío consiste en lograr en cada entidad ya
sea en la base, municipio, provincia o del país el alto
desempeño del capital humano, que se exprese en la
multiplicación de la eficacia, la eficiencia y la calidad
de los servicios que se prestan.

En el tomo I del libro de Dirección de la Cultura
Física, donde el Doctor Omar Paula aborda las
características de un entrenador de éxito,
consideramos que los aspectos tratados aparecen dispersos por lo
que nos dimos a la tarea de reagruparlos para un mejor estudio y
comprensión y en el caso del Karate los agrupamos en
aspectos esenciales psico-pedagógicos,
sociológicos, del conocimiento, entrenamiento-competitivo,
organizativos y formativos. El cumplimiento de estos aspectos
garantizaría un óptimo desempeño
profesional.

Aspectos esenciales
organizativos.

  • Determinar los objetivos a cumplir de acuerdo con
    los objetivos de la etapa correspondiente.

  • Determinar el estado de preparación de los
    deportistas, para establecer tiempo de duración de
    cada período o ciclo, así como la
    dosificación de las cargas.

  • Seleccionar de los medios y métodos adecuados
    de acuerdo con los períodos de entrenamiento, las
    particularidades de los deportistas y las diferentes etapas
    del entrenamiento.

  • Determinar forma, tipo y momento en que se
    aplicarán los controles de acuerdo a las diferentes
    etapas del entrenamiento.

  • Aplicar los principios de la planificación,
    distribuyendo adecuadamente el contenido en las diferentes
    partes de la sesión del entrenamiento, teniendo en
    cuenta las características de los períodos o
    ciclos.

  • Seleccionar las formas y procedimientos
    organizativos en correspondencia con los objetivos,
    así como el nivel de preparación del
    deportista.

Aspectos esenciales
psico-pedagógicos.

  • 1. Interrelacionar los aspectos instructivos y
    educativos, así como hacer corresponder el contenido
    con los métodos y los objetivos propuestos.

  • 2. Saber combinar adecuadamente los diferentes
    métodos de enseñanza de las habilidades
    motrices y a su vez con el aprendizaje o perfeccionamiento
    del desarrollo de las capacidades físicas.

  • 3. Determinar cómo realizar la
    preparación de la clase de forma que interese y motive
    a los atletas.

  • 4. Utilizar correctamente los medios de
    enseñanza que se emplearán en el
    entrenamiento.

  • 5. Distribuir los atletas de acuerdo a los
    objetivos propuestos.

  • 6. Atender las diferencias
    individuales.

  • 7. Utilizar el vocabulario adecuado, así
    como la terminología propia del deporte que se entrena
    o capacidad física que se desarrolle.

  • 8. Determinar los errores generales y
    específicos por atleta o equipo y seleccionar medios y
    métodos para corregirlos.

  • 9. Darle solución a los problemas
    detectados durante la clase o la competencia.

Aspectos esenciales en el
entrenamiento.

  • Demostrar correctamente los diferentes ejercicios y
    habilidades en los casos establecidos, teniendo presente si
    es necesario nuevamente la explicación y/o la
    demostración.

  • Realizar el control y evaluación del
    entrenamiento y la competencia.

  • Auxiliarse de algunos atletas para la
    realización de demostraciones y de esta forma
    aprovechar las potencialidades instructivas y educativas del
    ejercicio físico.

  • Precisar antes de cada evento las metas a
    lograr.

  • Determinar forma y momento que hay que tomar en cada
    competencia.

  • Ayudar a los atletas para evitar accidentes dentro
    de las clases y competencias.

Aspectos esenciales
sociológicos.

  • Establecer relaciones adecuadas dentro y fuera de
    las clases.

  • Analizar las situaciones de carácter
    problemático que se presenten en la relación
    establecida entre los atletas y tomar las medidas
    correspondientes.

  • Caracterizar el equipo con vista a dar el
    tratamiento justo, según sea el caso que se
    presente.

  • Mantener un estrecho vínculo con la familia a
    fin de conocer los posibles problemas que pueden incidir en
    un bajo rendimiento del atleta.

Aspectos esenciales del
conocimiento.

  • 1. Utilizar la bibliografía adecuada y
    actualizada que sea necesaria para desarrollar el
    contenido.

  • 2. Conocimiento total de los reglamentos que
    norman las competencias.

  • 3. Estudio, uso y aplicación de los
    avances científico-técnico, que apoyan el
    trabajo en el deporte de que se trate.

  • 4. Superación constante con vista a
    alcanzar una mejor formación y resultados en el equipo
    que dirige.

Después del trabajo de reagrupación de los
aspectos esenciales para lograr convertirse en un entrenador de
éxito en el Karate, nos percatamos de un aspecto esencial
fundamental que hoy se le brinda todo el apoyo, es la
formación de valores. Este aspecto tan esencial
será referenciado a continuación.

Aspectos esenciales
formativos.

Un entrenador que desee alcanzar la excelencia,
dígase maestría deportiva, tiene la
obligación de aplicar estos y otros rasgos no sólo
para cumplir el objetivo de ser un triunfador, sino
también para cumplir con el encargo social que se
asigna.

Los valores morales intervienen como puntos de
referencia de la conducta en la sociedad que le permite al
individuo actuar correctamente en las situaciones que se repiten
a diario.

Un entrenador de equipo deportivo de éxito tiene
que ser capaz de lograr que sus atletas adquieran y estructuren
esos valores a lo largo de su vida.

Valores formativos a lograr en los
atletas.

Monografias.com

Con el cumplimiento de todos estos aspectos que se
proponen y otros que pueden añadirse, contribuirán
eficazmente a lograr un desempeño profesional exitoso en
los entrenadores que se desean tener.

1.4 Capacitación y desarrollo de los recursos
humanos.

En el mundo del trabajo, los términos
capacitación y desarrollo se refieren a los esfuerzos
planeados por una organización para facilitar el
aprendizaje de los empleados de las conductas relacionadas en el
trabajo. Aunque es común hablar acerca de capacitar a los
que no son gerentes o directivos, los dos términos se usan
de manera indistinta en este análisis. Es útil, sin
embargo distinguir entre capacitación y educación.
Normalmente, la capacitación implica un proceso en el que
los resultados que se obtienen en el aprendizaje se pueden
especificar en términos de respuestas particulares de
conducta; por otra parte, si no se pueden especificar conductas
particulares, o si se espera que el aprendizaje traslade el
conocimiento a una variedad de situaciones, el proceso puede
clasificarse como educación. Se ha sugerido que mientras
la capacitación reduce el margen de respuestas entre los
capacitados, la educación los amplía.

EL ENFOQUE SISTEMÁTICO DE LA
CAPACITACIÓN:
Se observó con anterioridad que
cuando se contrata a un nuevo empleado o se destina a un puesto
diferente a uno antiguo, es necesario que a esa decisión
siga un proceso de orientación. Sin un sólido
programa de orientación, la productividad del empleado y
la calidad de la vida laboral pueden sufrir dificultades serias y
no llegar a alcanzar su potencial. La sola orientación no
es suficiente. Los encargados de los diferentes puestos necesitan
ser capacitados, tanto para desempeñar sus funciones
culturales como para ejercer nuevas responsabilidades en el
futuro.

Un planteamiento sistemático de la
capacitación establece una relación lógica
entre las etapas consecutivas en el proceso de
investigación, al diseñar, valorar y aprobar un
programa formativo, favoreciendo así una perspectiva
más amplia sobre los factores, las influencias y los
problemas y la forma en que afectan no sólo a la
formación sino a todas las partes del sistema o
empresa.

El grado de especialización de las plantillas, la
necesidad de renovar y actualizar los conocimientos que exige la
rápida evolución de la técnica, y sobre todo
la inquietud que deben sentir las empresas por la
capacitación y desarrollo humano y profesional de sus
componentes, hace aconsejable la creación y
elaboración de un sistema que impulse y administre los
programas de capacitación y perfeccionamiento, ya sea como
objetivos de promoción, de mantenimiento del potencial de
formación o de adecuación a progresivas exigencias
del puesto.

Generalmente, se asocian tres propósitos con la
realización de la capacitación: desarrollar
habilidades, impartir conocimientos (información, reglas,
conceptos) e influir en las actitudes. Cualquiera que sea el
propósito principal, es importante adoptar un punto de
vista comprensivo del proceso de capacitación. Idealmente
la capacitación debe ser vista como un sistema progresivo,
un proceso que consta de una serie de fases o etapas que de modo
resumido son las siguientes:

  • Diagnóstico de las
    necesidades.

  • ? Elaboración del plan.

  • ? Aplicación o
    ejecución.

  • ? Evaluación.

Diagnóstico. Con toda probabilidad en
todos los departamentos de la empresa existirá personal
que precisa de una acción de capacitación, sea para
mejorar su situación actual o sea para prepararse para
otras tareas distintas a las llevadas a cabo en la actualidad. De
ahí la suma importancia que tiene la identificación
de aquel personal y la concreción de sus necesidades de
capacitación, cuyo fin último, es alcanzada con el
diagnóstico de necesidades.

Este estudio previo de necesidades comprende un ciclo de
trabajo que responderá a las siguientes
acciones:

  • a) Análisis de la
    organización
    (¿Dónde se necesita la
    capacitación y cuándo?). Trata de verificar
    cuál es el comportamiento de la organización,
    cómo se efectúa su crecimiento y a qué
    se debe, cómo el ambiente social y físico
    están relacionados con su crecimiento, cuál es
    su clima y su imagen, cómo planea sus productos y
    servicios, cuál es la importancia que se le concede a
    la capacitación. En otras palabras, antes de llevar a
    cabo la capacitación, debe determinarse si en la
    organización (o una o más subunidades),
    está el objetivo. Si esto es así, dará
    como resultado deficiencias de conocimiento, actitud o
    habilidad.

El análisis, por tanto, no sólo supone un
estudio de la empresa como un todo, sino también del
ambiente socioeconómico y tecnológico en el que la
organización está localizada. Así, se
ayudará a resolver la cuestión sobre la que debe
enseñarse en términos de un plan amplio y a
establecer la filosofía formativa de la
empresa.

  • b) Análisis de las tareas y
    funciones
    ¿Qué tipos de capacitación
    se necesitan? se debe analizar qué clase de tareas
    necesitan realizarse y qué contenido en la
    instrucción es necesario para generar las conductas
    requeridas.

  • c) Análisis del individuo
    ¿Quién necesita la capacitación? si
    existe en la actualidad o en el futuro se prevé
    escasez de habilidades particulares y si es así,
    qué individuos en particular, necesitan qué
    tipos específicos de capacitación.

A pesar de lo lógico de la evaluación de
necesidades, es común ver que se emplea un tipo
determinado de capacitación a través de una
organización entera, a través de todos los niveles,
departamentos, localizaciones y gentes. No sorprende escuchar a
los empleados comentar: "No tengo idea de por qué me han
dicho que vaya al centro de capacitación" o "Yo
sabía prácticamente todo lo que me dijeron como
razones para que fuera al centro de capacitación" o "Yo
sabía prácticamente todo lo que nos
enseñaron en este programa." (Revista Gaceta Oficial del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 2005).

El diagnóstico de necesidades, como tal debe
basarse en informaciones destacadas. Muchas de esas informaciones
deben ser, cuidadosa y sistemáticamente coleccionadas y
agrupadas, mientras que otras están disponibles a las
manos de ciertos administradores de línea a quienes
corresponde, en la mayoría de las ocasiones, percibir los
problemas provocados por la carencia de
formación.

Ahora bien, en cualquier caso se pueden señalar
las siguientes técnicas para la determinación de
necesidades:

  • ? Observaciones, solicitudes de la gerencia,
    identificación de tareas, cuestionario de
    investigación, reuniones de grupo, pruebas o
    exámenes, evaluación del mérito o
    desempeño, registros del personal, informes de la
    empresa o de producción, planeamiento organizacional a
    largo plazo, información personal de los
    destinatarios.

Mediante estas técnicas se logra, por un lado,
determinar las lagunas formativas del personal de la empresa y,
por otro, recoger una serie de directrices y orientaciones de la
empresa que servirán de apoyo a la fijación de los
objetivos de la formación, para que sean efectivos y
adecuadamente dirigidos.

Resulta claro que un diagnóstico preciso necesita
que la evaluación se lleve a cabo antes del diseño
y la implementación de la capacitación.

Elaboración del plan. Surge como resultado
del diagnóstico de necesidades realizado, donde bajo el
prisma del plan estratégico de la empresa se
sistematizarán los objetivos de capacitación a
corto, medio y largo plazo.

En este sentido, el Plan de Capacitación
tendrá en cuenta las técnicas y métodos a
utilizar en la capacitación, para con los medios adecuados
desarrollar las propuestas formativas que posibiliten el acceso a
mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y
actualizándolos convenientemente.

Es de suma importancia dar respuesta a las siguientes
interrogantes:

  • ¿Para qué capacitar? Definir
    claramente el o los objetivos, ¿En qué?
    Determinar el contenido de la capacitación en cuanto a
    calidad y cantidad de información.
    ¿Cómo? Establecer los métodos.
    ¿Quién y con qué? Recursos humanos y
    materiales. ¿A quién capacitar? Definir
    destinatarios. ¿Dónde Capacitar?
    ¿Cómo evaluar la
    capacitación?

Estos elementos deben estipular claramente los logros
que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben
utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual.

Resumiendo, el diseño del plan lleva consigo
trasladar los objetivos y las estrategias a una serie de
programas equilibrados de instrucción y
aprendizaje.

Los pasos a seguir serían:

  • ? Establecimiento de un cuadro
    sistemático de prioridades.

  • ? Diseño del plan :

  • ? Formulación de objetivos.

  • ? Determinación de contenidos a
    impartir.

  • ? Definición del sistema
    didáctico.

  • ? Determinación del momento de
    impartición.

  • ? Determinación del lugar de la
    capacitación.

  • ? Determinación de los medios de apoyo a
    la capacitación.

Si se desea tener un entrenador con un resultado
óptimo en su desempeño, se deben tener presentes
por los jefes y especialistas de la capacitación y
desarrollo de los recursos humanos, los conocimientos y
habilidades que les permita planificar, organizar, ejecutar y
controlar este proceso y dominio de:

  • a) La misión de la entidad.

  • b) Proyección y objetivos.

  • c) Principales indicadores en la
    búsqueda del desempeño profesional.

  • d) La actividad que desarrolla.

  • e) Principales problemas que se presentan y que
    papel desempeña la capacitación en su
    solución.

La capacitación se encuentra estrechamente
vinculada con el desempeño profesional.

1.5. Situación actual del desempeño
profesional de los entrenadores de Karate en Santiago de
Cuba.

Los trabajadores con una adecuada organización
del trabajo, incluyendo las condiciones del trabajo y la
seguridad e higiene junto a la organización de los
servicios, constituyen la base en que se sustenta la
Gestión de los Recursos Humanos.

El estudio del trabajo establece principios,
métodos y técnicas para perfeccionar la
organización del trabajo con un enfoque de procesos e
integrado al resto de los elementos del Sistema de Gestión
de los Recursos Humanos.

Para poder evaluar la situación actual de los
entrenadores de Karate en Santiago de Cuba, debemos primeramente
conocer como se encuentran estructurada la Comisión
Provincial como organismo rector el proceso.

¿Cómo se estructuran las comisiones
nacionales y provinciales de Karate – Do?.

Estructura General de la
Comisión Nacional.

Monografias.com

Fuente: Comisión Nacional de Karate –
Do.

Estructura de la Comisión Provincial de
Karate de Santiago de Cuba.

Monografias.com

Fuente: Comisión Provincial de Karate –
Do.

Cada una de las comisiones provinciales se encuentra
representada por un comisionado que es designado por el organismo
superior del INDER, a su vez cada comisionado elige su equipo de
trabajo, de acuerdo a las características de las
provincias y los municipios.

¿Cómo se comporta en la provincia Santiago
de Cuba la fuerza técnica y su
desempeño?

La evaluación del desempeño se basa en el
cumplimiento de los requisitos, responsabilidades y el contenido
de trabajo, definidos en el análisis y diseño del
puesto.

Un simple análisis de lo antes expuesto demuestra
que el desempeño actual dentro de los entrenadores de
Kárate no es óptimo; ya que más del 50% de
los entrenadores no son Licenciados, ni Cinturones Negros, por
tal motivo no se cumplen con los requisitos y responsabilidades
del puesto de trabajo y no se encuentran totalmente capacitados
para el cumplimiento de esta tarea.

A continuación cómo se comportan los
indicadores del nivel técnico y cultural en la provincia
Santiago de Cuba. La provincia cuenta con 41 entrenadores; de
ellos 12 son Cinturones Negros, lo que representa un 29,27% y
sólo 11 son licenciados para un 73,17% del total de
entrenadores. Esto demuestra el bajo nivel técnico y
cultural de los entrenadores santiagueros.

Las informaciones de este primer capítulo
permiten la aplicación de las distintas técnicas y
métodos que contribuirán a apoyar la propuesta a la
solución de los problemas para alcanzar el óptimo
desempeño profesional de los entrenadores de Karate en
Santiago de Cuba.

Capítulo 2.

Proceso de
solución de problemas y propuesta de un Plan de
Acción, aplicado al desempeño profesional de los
entrenadores de los equipos de Karate de Santiago de
Cuba

Para una posible solución de los problemas en el
desempeño profesional de los entrenadores de Karate de
Santiago de Cuba es que se aplica todo un proceso de
solución de problemas que permitirá óptimos
resultados tanto de los entrenadores como de los atletas y del
deporte en general. Para un mejor estudio de esta
investigación se propone un modelo que ilustrará la
propuesta, de la solución de los problemas, en los
entrenadores de Karate en Santiago de Cuba.

Modelo de propuesta para la solución de los
problemas en los entrenadores de kárate de Santiago de
Cuba.

Monografias.com

Fuente: Elaborado del Pozo .G. M y Bravo. L. C. A. en el
proceso de investigación 2008.

Como se aprecia en el mismo se brindan aspectos tan
importantes que anteriormente no se habían tenido
presentes en la dirección de este deporte en la provincia,
como son la Misión y la Visión; así como,
las etapas del proceso de solución de problemas y su
aplicación al Karate santiaguero.

Toda organización nace por la necesidad de
satisfacer una carencia en la sociedad. Propósito que las
organizaciones no deben olvidar ni dejar pasar por alto, y que va
a definir su razón de ser. Debe responder a las siguientes
preguntas:

  • ¿Para qué lo hago? .¿Qué
    hago? ¿Cómo lo hago y con qué lo
    hago?

Según Drucker (1974), la misión debe
responder a:

  • ¿Cuál es nuestro
    negocio?.¿Cuál es nuestro
    cliente?.¿Cuál es el valor esperado por los
    clientes?.¿Cuál será nuestro
    negocio?.¿Cuál deberá ser nuestro
    negocio
    ?".

La misión es lo que nos diferencia de los
demás y nos iguala a nosotros mismos, por eso debe ser
conformada, negociada, comprendida e identificada por todos. Toda
organización se traza una misión a alcanzar a
través de objetivos propuestos, en el caso de ésta
investigación se pudo constatar que en los documentos de
la Comisión Provincial de Karate y en el banco de
problemas de la Dirección Provincial de Deporte, la
misión de este deporte para la provincia no estaba bien
definida por lo que ante esta dificultad se realizó un
estudio por parte del equipo de especialistas que
participó en la investigación, proponiéndole
a la Comisión Provincial, la siguiente misión para
su análisis y futura aprobación.

Misión del Karate
santiaguero.

La visión constituye un compromiso ante el
proceso estratégico de una organización. Debe ser
negociada, asimilada y compartida por todos, pero no la
visión del directivo en su totalidad, sino una
"visión parcial", paso a paso, que sirva de
estímulo a aprender cada día más.

Debe ser una táctica del ejecutivo para
comprometer más a sus clientes internos,
enfocándoles que no es necesariamente su visión
sino la de todos, para que juntos tengan un compromiso hoy y una
expectativa mañana.

Este concepto es considerado como uno de los elementos
claves del liderazgo, en tanto que el líder debe
distinguirse por su capacidad de articular una visión del
estado deseado ideal de la organización y arrastrar tras
ella a la mayor parte del colectivo.

Al igual que en la Misión, el grupo de
especialistas realizó el estudio de los documentos de la
Comisión Provincial de Karate y en el banco de problemas
de la Dirección Provincial de Deporte acerca de la
Visión del Karate en la provincia y luego de un
análisis sugiere la siguiente Visión, que se
convertiría en el estado deseado de este
deporte.

Visión del Karate
santiaguero.

La fuerza técnica de la provincia se comporta de
la forma siguiente:

Se realizan las prácticas en siete de los nueve
municipios, además de dos centros de alto rendimiento, la
EIDE y la Escuela Superior de Formación de Atletas de Alto
Rendimiento (ESFAAR).

De los especialistas que laboran en la provincia 11, son
licenciados, 30 no son licenciados para un total de 41. (Ver
anexo 5).

Las federaciones nacionales de los diferentes estilos
que se practican en nuestro país, son las encargadas de
evaluar a los entrenadores y otorgarle el título de
cinturones negros, es a partir de este nivel que se comienza el
perfeccionamiento de la técnica en el proceso de
enseñanza – aprendizaje. En Santiago de Cuba son 12, los
entrenadores con nivel de cinturones negros vinculados a la
actividad de entrenar y ocasionalmente dirigir los equipos en los
eventos competitivos. De ellos 11 son licenciados, dos
desarrollan sus actividades en la EIDE, tres en la Escuela de
Superación y Formación de Atletas de Alto
Rendimiento (ESFAAR) y el resto en las Escuelas Comunitarias
Deportivas (ECD). (Ver anexo 6).

Por la importancia que reviste el tema de la
investigación, se propone un Plan de Acción como
alternativa en la búsqueda de la solución de los
problemas que se presentan en los entrenadores de Karate de
Santiago de Cuba.

Metodología utilizada. Para la
realización del trabajo se elaboraron entrevistas,
encuestas y un protocolo de observación; además, se
creó un grupo de especialistas lo que permitió el
desarrollo de las distintas etapas en el proceso de
solución de problemas, donde fueron utilizadas diferentes
filtros, técnicas e instrumentos como reducción de
listado, votación ponderada, valoración de
criterios, campos de fuerza, causa y efecto, matriz de
prioridades con el propósito de recopilar, analizar y
presentar las diferentes informaciones.

  • Diagnóstico General de los problemas
    presentados en el trabajo de los entrenadores de Karate de la
    provincia de Santiago de Cuba.

En el proceso de investigación acerca de los
problemas presentados por los entrenadores de Karate de la
provincia de Santiago de Cuba, se utilizaron variadas
técnicas que permitieron la recopilación de la
información necesaria para diagnosticar de forma general
dichos problemas.

Las dificultades presentadas en los entrenadores y
directivos de Karate de Santiago de Cuba, provocaron el
desarrollo de una serie de interrogantes, las cuales
brindarían la información necesaria para realizar
un diagnóstico certero de dichas
problemáticas.

La observación, permitió identificar los
problemas que entorpecen el buen desempeño de los
entrenadores. El análisis de las encuestas y el resultado
de las entrevistas, brindó la posibilidad de conocer con
mayor profundidad las necesidades más elementales de los
entrenadores y sus consideraciones acerca de cómo a su
juicio se podían resolver o minimizar las dificultades
encontradas. La revisión de documentos demostró
fehacientemente como los resultados competitivos habían
retrocedido con respecto a los últimos siete años y
la consulta a especialistas permitió desarrollar el
trabajo con las diferentes técnicas y aprobar su
validación. La decisión de aplicar las diferentes
técnicas, permitirán erradicar en un corto plazo
algunas de las dificultades encontradas y continuar
proyectándose por la erradicación del total de
ellas.

Para la aplicación de estos métodos y
técnicas investigativas se trabajó con el 100% de
los entrenadores fijos en deporte.

Antes de brindar los resultados sería prudente
preguntarse. ¿Cuáles son los principales problemas
del Karate santiaguero? ¿Qué provoca esos
problemas? ¿Cómo solucionarlos?

Éstas y otras preguntas permiten diagnosticar las
principales dificultades como las que a continuación se
describen:

  • Falta de preparación de los entrenadores
    de Karate en determinadas materias.
    Esta dificultad
    provoca dentro del trabajo inseguridad al momento de ejecutar
    los entrenamientos y a su vez repercute en el bajo
    rendimiento de los atletas (baja calidad docente).

  • Desconocimiento de los elementos esenciales
    acerca de la Dirección de Equipos Deportivos.
    Como
    es conocido un entrenador tiene que tener conocimientos
    acerca de la dirección de equipos, estos conocimientos
    le servirán como apoyo a su trabajo tanto en el
    área como en los distintos eventos deportivos donde
    participe.

  • La falta de una formación integral.
    Capacitación.
    En estos momentos los entrenadores y
    directivos del Karate en la provincia se encuentran en un
    momento de espera con respecto a los diferentes cursos de
    superación, sólo los entrenadores habilitados
    son los que se encuentran superándose en la
    licenciatura, no así en las otras actividades de
    superación que los impulsaría a elevar su
    formación integral.

  • Baja asistencia a las actividades
    metodológicas.
    Las actividades
    metodológicas mensuales son la base para el desarrollo
    efectivo del trabajo en el mes, la asistencia a estas formas
    de superación son bajas lo que afecta el posterior
    trabajo de estos entrenadores y existe la posibilidad real de
    la aplicación de sanciones por parte de las personas
    encargadas de desarrollar las visitas de inspección a
    las diferentes áreas de trabajo.

  • Carencia de métodos de
    dirección.
    El desconocimiento de los diferentes
    métodos de dirección provoca irritación
    entre los entrenadores, la aplicación del
    método autocrático prevalece y no se estimula
    el estilo participativo, el cual es en estos momentos el
    más utilizado, teniendo en cuenta los criterios u
    opiniones de los demás.

  • No existen indicadores que regulen la entrada de
    los futuros entrenadores.
    Esta dificultad provoca dentro
    de las filas de los entrenadores un descenso en el nivel
    cultural y técnico, ya que en el momento de su
    selección no se tienen presentes, parámetros
    que controlen esas entradas, dicha dificultad trae como
    resultado el bajo nivel en las competencias, así como
    una deficiente captación de alumnos a las áreas
    afectándose de esa forma su desempeño
    profesional. No se tiene información de que existan
    estos indicadores en Santiago de Cuba, sino también en
    el país.

  • No existe una comisión que evalúe
    los conocimientos de los seleccionados.
    En todo el
    país al igual que la dificultad anterior no se ha
    creado una comisión que sea capaz de evaluar o
    categorizar a los seleccionados antes de ser recibidos por el
    Departamento de Recursos Humanos de los municipios, por tal
    motivo la entrada de esos seleccionados se encuentra
    circunscripta al criterio de una sola persona.

  • Desconocimiento del Reglamento de
    Competencia.
    El conocimiento del reglamento competitivo
    es clave en el desempeño de un entrenador, es
    obligatorio que los atletas conozcan a través de su
    entrenador las normas y reglamentaciones que rigen las
    competencias. El desconocimiento de las leyes que establecen
    un evento competitivo es fatal para el proceso entrenador-
    atleta – resultado.

  • Falta de ejemplaridad y disciplina. El
    Karate, a diferencia de otros deportes, se caracteriza
    precisamente por su ejemplaridad y disciplina de sus
    practicantes es una norma que se les exige a todos los que
    desarrollan este deporte de combate. El solo hecho de la
    falta de ejemplaridad y disciplina, denota la necesidad de
    realizar de forma rápida y eficiente cambios que
    permita evaluar el desempeño de los entrenadores, la
    indisciplina implica desorganización y falta de
    responsabilidad y no ser ejemplo determina falta de seriedad
    y honestidad entre otras cualidades.

  • Falta de información especializada y
    actualizada.
    Esta dificultad provoca atrasos con respecto
    a otros territorios del país específicamente
    con la capital. El no contar con la documentación
    actualizada deja al territorio en desventajas tanto en el
    orden académico, cultural como administrativo,
    conociéndose los cambios en la arena nacional e
    internacional, después de un largo período de
    tiempo.

  • Desmotivación. Los entrenadores en la
    provincia no se sienten motivados, en sus intervenciones se
    observan que sus necesidades de autorrealización, de
    estima, de pertenencia de seguridad, sociales y
    fisiológicas, no cumplen con sus expectativas, todos
    estos aspectos conspiran contra el buen desempeño de
    sus actividades.

  • Inmadurez en sus valoraciones. Se pudo
    comprobar que en el marco de sus reuniones
    metodológicas, congresillos técnicos y
    reuniones de las diferentes comisiones y federaciones
    provinciales, no existe dentro de la gran mayoría de
    los entrenadores un análisis concreto del tema en
    cuestión, se escuchan valoraciones superficiales, en
    oportunidades fuera de lugar y de tono y en ocasiones
    intrascendentes.

  • Autosuficiencia. Rasgo altamente negativo que
    afecta la personalidad no solo en el plano personal, sino
    también en el colectivo y en el equipo de
    trabajo.

  • Pocas relaciones humanas. Se constató
    que tanto en dentro como fuera del ámbito laboral las
    relaciones interpersonales eran pocas, demostrando
    debilidades en la formación profesional, cultural y
    política.

  • No uso correcto de los Recursos Humanos. No
    todos los entrenadores se encuentran en los puestos
    más idóneos, es elemental que las plazas de
    mayor responsabilidad se encuentren aquellos que posean mayor
    experiencia, estas expectativas no se cumplen al 100% entre
    los entrenadores santiagueros y esto provoca éxodos de
    distintos puestos de trabajo en la búsqueda de mejoras
    laborales.

  • Locales pequeños y con pésimas
    condiciones para el desarrollo de los entrenamientos.
    En
    los momentos actuales sólo existe un área de
    entrenamiento que reúne las condiciones mínimas
    elementales para la práctica del Karate en Santiago de
    Cuba y es la EIDE ¨ Orestes Acosta ¨. La falta de
    tatamis, espejos, baños y luminarias es una constante
    negativa dentro de la práctica del Karate y atenta
    contra el resultado del trabajo.

Ante estas dificultades se determinó aplicar las
diferentes etapas que intervienen en el Proceso de
Solución de Problemas.

  • Aplicación de las diferentes etapas del
    Proceso de Solución de Problemas en los equipos de
    Karate de Santiago de Cuba.

. Proceso de Solución de Problemas. Para
resolver o por lo menos minimizar los problemas que presentan los
entrenadores de Karate en su desempeño profesional se
utilizó el proceso de solución de problemas
elaborado por un grupo de autores de la Universidad de La Habana,
el cual reúne todos los requisitos para su
aplicación en la investigación.

Figura # 1: Etapas del Proceso de Solución de
Problemas.

Fuente: "Dirección con calidad". Proceso de
solución de problemas. Grupo de autores. Universidad de la
Habana 1989.

Para los seis pasos es necesario tener en
cuenta:

  • Objetivos.

  • Lineamientos.

  • Descripción de una serie de actividades que
    permita al grupo alcanzar su objetivo.

  • Instrumentos potenciales a aplicar.

  • Una lista de preguntas a comprobar el progreso del
    grupo y su disposición para pasar al próximo
    paso.

Etapa # 1. Identificación y selección de
problemas.
La definición del problema debe describir
la situación que se desea cambiar como realmente existe y
de la forma más objetiva posible. Es importante comenzar
tomando la conciencia de que algo no anda bien, que existe una
discrepancia entre lo que es y lo que debe ser.

Se puede dividir el problema general en partes
pequeñas, por las dificultades que puede presentar el
grupo, manejar con eficiencia problemas generales.

La manera más sencilla de dividir el problema es
mediante la tormenta de ideas para responder la interrogante
"cuáles son las razones posibles de este problema". Es muy
importante extraer tantos elementos como sea posible, ya que
sólo realizando este tipo de análisis, el grupo
será capaz de lograr un mejor enfoque de amplitud y de los
parámetros del problema.

En forma general hay pasos concretos como:

  • 1. Listar las áreas de problemas
    mediante la tormenta de ideas.

  • 2. Aclarar los elementos que aparecen en la
    lista.

  • 3. Reducir el listado hasta un número
    manejable, aplicando diferentes filtros como:

  • ¿Merece la pena resolver este problema?
    ¿Este problema es adecuado para la solución de
    problemas en grupo? ¿Somos nosotros las personas
    apropiadas para trabajar en este problema? ¿Se posee
    control o influencia sobre este problema?

  • 4. Combinar los aspectos que son
    similares.

  • 5. Utilizar el voto ponderado para ver en que
    posición se encuentran los miembros del
    grupo.

  • 6. Formular la definición para los
    problemas restantes.

  • 7. Utilizar el modelo para la valoración
    de criterios para la solución de problemas.

  • 8. Determinar sobre que definición de
    problemas el grupo va a trabajar.

  • 9. Describir la "Condición
    deseada".

Instrumentos potenciales que se utilizaron en esta
etapa:

  • Tormenta de ideas. Escritura de ideas. Entrevistas.
    Encuestas. Reducción del listado. Votación
    ponderada. Valoración de criterio. Comparaciones
    apareadas

Antes de pasar al próximo paso se debe alcanzar
consenso en las respuestas de las siguientes
interrogantes:

  • ¿El problema ha sido planteado objetivamente
    en el término de "como es"?

  • ¿El grupo ha descrito la condición
    deseada en términos observables y medibles?

  • ¿Poseen todos en el grupo una
    comprensión común del problema?

  • ¿Se encuentra este problema dentro del
    control o la influencia del grupo?

Identificación y
solución del problema dentro de los
entrenadores.

Debido al deficiente desempeño de los
entrenadores de Karate en la provincia Santiago de Cuba, el
equipo de especialistas confeccionó una lista de las
áreas de problemas, apoyándose en una encuesta (Ver
Anexo 3) cuyos resultados fueron:

  • 1. Insuficiencias en la motivación de
    los entrenadores.

  • 2. Autosuficiencias.

  • 3. Falta de preparación en diferentes
    materias.

  • 4. Inmadurez en las valoraciones.

  • 5. Locales de entrenamientos
    pequeños.

  • 6. Falta de previsión en la
    utilización de los R.H.

  • 7. Pocas relaciones humanas.

  • 8. Necesidad de capacitarse en dirección
    de equipos deportivos

  • 9. Problemas organizativos.

  • 10. Necesidad de formarse
    integralmente.

  • 11. Poca asistencia a la Preparación
    Metodológica.

  • 12. Necesidad de materiales de
    trabajo.

  • 13. Poca cohesión entre los
    compañeros, cooperación y relaciones
    humanas.

  • 14. Poco control a las actividades de
    entrenamiento

  • 15. No existe cohesión grupal

  • 16. No todos los entrenadores muestran el mismo
    interés y dedicación al trabajo

  • 17. La desmotivación

  • 18. No existe una comisión que
    evalúe a los futuros entrenadores.

  • 19. Falta de materiales de oficina.

  • 20. El estilo de liderazgo

  • 21. Carencia de métodos de
    dirección.

  • 22. Poca permanencia de los entrenadores en las
    áreas de entrenamiento.

  • 23. Liderazgo

  • 24. Falta de ejemplaridad.

  • 25. Poco dominio del Reglamento de
    Competencias.

  • 26. Falta de literatura
    especializada.

  • 27. Desconocimiento acerca de los cursos que
    oferta la FCF.

  • 28. Pocos eventos científicos donde los
    entrenadores puedan exponer sus trabajos
    investigativos.

  • 29. Problemas organizativos

  • 30. Escaso acceso a la computación,
    Internet u otros.

  • 31. Falta de independencia y criterios propios
    por parte de los entrenadores.

  • 32. Falta de información inherente al
    entrenamiento deportivo.

  • 33. Falta de honestidad.

  • 34. No existen indicadores que regulen la
    entrada de los futuros entrenadores.

Si se toman como base los problemas anteriores,
recogidos en la encuesta se efectúo una reducción
del listado con las preguntas filtros:

  • ¿Merece la pena resolver este
    problema?

  • ¿Este problema es adecuado para la
    solución de problemas en grupo?

  • ¿Se posee control e influencia sobre este
    problema?

Encerrando [ ] los problemas externos y aquellos que
sólo voten la mitad + uno, quedan como sigue:

[Insuficiencias en la motivación de los
entrenadores.]

[Autosuficiencias.]

  • 1. Falta de preparación en
    determinadas materias.

[Inmadurez en sus valoraciones.)

[Locales de entrenamiento pequeños.]

  • 2. Necesidad de capacitarse en
    dirección de equipos deportivos.

[Falta de previsión en la utilización
correcta de los R. H.]

[Pocas relaciones humanas.]

  • 3. Necesidad de una formación
    integral. (Superación).

[Problemas organizativos.]

  • 4. Poca asistencia a las Preparaciones
    Metodológicas.

[Necesidades de materiales de trabajo.]

[Poca cohesión entre los compañeros,
cooperación y relaciones humanas.]

[Poco control a las actividades de
entrenamiento.]

[No existe cohesión grupal.]

  • 5. Insuficiente conocimiento de los
    entrenadores sobre los contenidos que
    imparten.

[La desmotivación.]

  • 6. No existe una Comisión que
    evalúe a los futuros entrenadores.

[Falta de materiales de oficina.]

[El estilo de liderazgo.]

  • 7. Carencia de métodos de
    dirección.

[Poca permanencia de los entrenadores en las
áreas de entrenamiento.]

[Liderazgo.]

[Falta de ejemplaridad.]

  • 8. Poco dominio del Reglamento
    competitivo.

[Falta de literatura especializada.]

[Desconocimiento de los cursos de superación que
oferta la F C F.]

[Pocos eventos científicos donde los entrenadores
puedan exponer sus trabajos investigativos.]

[Escaso acceso a la computación, Internet u
otros.]

[Falta de independencia y criterios propios por parte de
los entrenadores.]

  • 9. Falta de información inherente al
    trabajo de entrenamiento deportivo.

[Falta de honestidad]

  • 10. No existen indicadores que regulen la
    entrada de los entrenadores en las plazas
    convocadas.

Etapa # 2. Análisis del
problema.

Para analizar el problema, que es el deficiente
desempeño de los profesores de Karate de la provincia
Santiago de Cuba, el grupo identifica la(s) causa(s) principales
del mismo.

En esta etapa la confianza en datos, en posición
a base de opiniones, es uno de los grandes pilares en que se
sustenta el proceso de solución de problemas.
Basándose en dos preguntas:

  • ¿Qué usted quiere conocer?

  • ¿Cuándo lo conozca que va a
    hacer?

La recopilación de los datos tiene una gran
importancia por ello:

  • Los datos deben constituir la base de las
    acciones.

  • Revisar el propósito de los datos y si
    están siendo utilizados efectivamente.

  • Desarrollar habilidades para la recolección
    de los datos.

  • Efectuarla con calidad debe:

  • Confirmar que el problema existe
    realmente.

  • Identificar las causas fundamentales.

  • Seleccionar las causas más probables para su
    verificación.

  • Presentación de los datos.

  • No pasar por alto los positivos.

  • Revise la definición del problema.

Instrumentos a utilizar:

  • Planilla de comprobación.

  • Análisis del campo de fuerzas.

  • Causa-efecto.

  • Análisis pareto.

  • Histograma.

Se debe comprobar con las siguientes
preguntas:

  • ¿El análisis de los datos confirma que
    el problema existe entre las causas claves y están
    apoyadas por el análisis de los datos?

  • ¿Los datos han sido presentados de forma
    efectiva?

  • ¿Se han explorado las fuerzas positivas
    así como las negativas?

Resultado del análisis de los problemas dentro
del Karate.
Otro de los filtros utilizados fue la matriz de
votación ponderada y valoración de criterios con el
propósito de seleccionar el o los problemas de mayor
impacto en los resultados del desempeño de los
entrenadores.

Para cuantificar las posiciones y preferencias de los
miembros del grupo de especialistas se utilizó la
votación ponderada.

Cada miembro del grupo tenía 15 votos a
distribuir por las opciones.

15 votos a distribuir por cada miembro entre las 10
opciones.

Figura # 1: Votación Ponderada.

Fuente: Trabajo de grupo de especialistas, marzo
2006.

Las opciones que más puntuación obtuvieron
fueron 3 y 2

Para profundizar más en la selección se
hizo una valoración de criterios.

Los criterios seleccionados, y escala de
evaluación aparecen a continuación:

  • Impacto: para los resultados del Deporte

  • Recursos: que se posee para su
    solución.

  • Tiempo: para obtener los resultados.

  • Nivel de control: que se tiene por la
    Comisión Provincial de Karate.

De todos los problemas se determino trabajar en este
momento en:

  • = Necesidad de una formación integral de los
    entrenadores de Karate, en la provincia de Santiago de Cuba.
    Se describe el problema "como es", es decir, con mayor
    precisión para que el grupo pueda influir.

Figura # 2: Matriz de Valoración de
Criterios.

Fuente: trabajo de grupo de especialistas, marzo
2006

Los problemas seleccionados fueron:

  • 2. Necesidad de capacitarse en la
    dirección de equipos deportivos.

  • 3. Necesidad de la formación integral.
    (Superación).

Se efectúo una votación ponderada para
seleccionar uno de los dos problemas.

3 votos a distribuir por las opciones.

Etapa # 3. Generación de soluciones
potenciales.

El grupo debe generar tantas vías de
solución como sea posible incluyendo algunas ideas
descabelladas para resolver el problema, se debe:

  • Revisar los resultados de las etapas
    anteriores.

  • Preguntarse: ¿Cómo puede eliminarse
    las causas del problema? ¿Cómo pueden reducirse
    al mínimo las fuerzas negativas? ¿Cómo
    elevarse al máximo las fuerzas positivas?

  • Utilizar la tormenta de ideas para generar ideas que
    conduzcan a soluciones.

  • Utilice la experiencia pasada.

  • Esclarezca las sugerencias.

  • Haga participar a personas ajenas al
    grupo.

Instrumentos a utilizar

  • Tormenta de ideas.

  • Entrevistas.

  • Escritura de ideas

  • Encuestas

Se debe comprobar con las siguientes
interrogantes:

  • ¿Se han agotado las ideas?

  • ¿Se evitó la
    evaluación?

  • ¿Se necesita conocer unas ideas de otra
    fuente?

  • ¿Se tiene una comprensión común
    de las soluciones sugeridas?

Resultado de la generación de soluciones
potenciales.

De todos los problemas se determinó trabajar en
este momento en el # 3: Necesidad de la formación integral
de los entrenadores de Karate de Santiago de Cuba. Se describe el
problema "como es" es decir, con una mayor precisión para
que el grupo pueda influir en él.

Figura # 3: Comparaciones Apareadas.

Fuente de trabajo: grupo de especialistas, marzo
2006

Definición del Problema: "Insuficiente
formación de los entrenadores de los equipos de Karate de
Santiago de Cuba."

Una vez conocido el problema priorizado se hace un
análisis del mismo a través de dos instrumentos:
(campo de fuerzas y causa y efecto).

  • El análisis del campo de fuerza se realiza
    con el propósito de identificar las fuerzas que en el
    medio pueden ayudar u obstaculizar la puesta en
    práctica de

  • cómo "debe ser."

Escala de evaluación 5= alto; 3= medio; 2=
bajo

Etapa # 4. Selección y planificación de
la solución.
El grupo decide sobre la solución
óptima y plantea su puesta en práctica. El grupo
obtiene compromisos de otros que participaron o se verán
afectados por la puesta en práctica de la solución.
La calidad de la solución dependerá del criterio
utilizado para evaluar las soluciones potenciales identificadas.
Si implican gastos entonces sería apropiado realizar un
estudio de costo-beneficio,

Al planear la práctica debe asegurarse de que el
plan trabajará bien; conozca los detalles;
anticípese a los obstáculos, determine que acciones
son decisivas, desarrolle planes de contingencias y reduzca los
riesgos al mínimo.

Se debe hacer:

  • Sugerir criterios para evaluar las
    soluciones.

  • Aplique métodos instructivos de
    aplicación de criterios

  • Trabaje hacia la selección de la mejor
    solución

  • Emplee el análisis por campo de fuerza para
    identificar obstáculos para la puesta en
    práctica

Metodología utilizada: Para la realización
del trabajo se creó un grupo de especialistas de 5
compañeros, con experiencia y conocimiento en la
actividad. Se hicieron diez selecciones de trabajo para el
desarrollo de las diferentes etapas, utilizando diferentes
técnicas participativas de trabajo en grupo, para la
recopilación de informaciones, consenso, validación
y presentación de la información.

Para la investigación se decidió realizar
el trabajo con la clasificación del grupo de autores de
libro "Dirección con Calidad Proceso de Solución de
Problemas 1989" Ciudad de la Habana, por considerar la más
detallada en toda su etapa.

Para la puesta en práctica:

  • Dividir la solución en pasos
    secuénciales fácilmente manejables (recursos,
    costos, tiempo, etc.)

  • Asegurar que todos conozcan lo que deben hacer
    (objetivos medibles, definiciones de tareas).

  • Establecer el sistema de control.

  • Determinar los planes de contingencia
    (¿Qué problemas específicos pueden
    aparecer? ¿Qué posibilidades pueden tener? De
    ocurrir, ¿qué impacto producirá?
    ¿Qué se puede hacer para evitar que ocurran
    estos problemas potenciales? etc.)

Instrumentos potenciales a utilizar:

  • Reducción de listado.

  • Votación ponderada.

  • Valoración de criterios.

  • Comparaciones apareadas.

  • Análisis de campo de fuerza.

Se debe comprobar con las siguientes
interrogantes:

  • ¿Se exploran a cabalidad las opiniones
    divergentes?

  • ¿Se logra el acuerdo sin ejercer
    presión, sin utilizar la mayoría de
    votos?

  • ¿Sus planes incluyen quien, cuando, donde,
    con qué y cómo?

  • ¿Se ha tenido en cuenta que hay otros
    afectados por el plan?

  • ¿Se requieren planes de
    contingencia?

  • ¿Se ha establecido un plan de
    evaluación para determinar en qué medida se ha
    alcanzado "la condición deseada"?

Dentro de la investigación se pudo determinar que
todas las opiniones tienen valor aunque fueran divergentes, no
existió presión para el logro de los acuerdos, los
planes incluyen los aspectos más importantes a tenerse en
cuenta con posibilidades de aplicar posibles planes de
contingencia si fuese necesario; así como, un control de
las tareas para ir alcanzando la "Condición
deseada".

Selección y planificación de la
solución aplicada a los problemas dentro del
Karate
.

Para el desarrollo de esta etapa se seleccionaron y
aplicaron variadas técnicas que permitieron proponer a
través de un Plan de Acción, variadas acciones que
ayudaran a garantizar un mejor desempeño dentro de los
entrenadores de este deporte.

Figura # 4: Análisis del Campo de
Fuerza.


Fuente: Trabajo de grupo de especialistas, marzo
2006

Como se observa en el análisis anterior es
necesario aumentar las fuerzas y el número de fuerzas
favorable para disminuir el número de o las fuerzas
obstaculizadoras.

Análisis de Causa y Efecto

Este instrumento se utiliza con el objetivo de conocer
la mayor cantidad de causas posibles que están incidiendo
en los problemas de los entrenadores de Karate de Santiago de
Cuba y al mismo tiempo sirve para identificar ¿Qué
debe tenerse presente en las acciones a recomendar?

Figura # 5 Análisis Causa y
efecto.

Figura # 6: Matriz de prioridades.

De acuerdo a las posiciones de las opciones en las
diferentes celdillas se deben realizar A, B, D, E respectivamente
respondiendo a su nivel de impacto en los resultados y sus
posibilidades de resolver.

Fuente: trabajo del grupo de especialistas, marzo
2006

Al tener presentes estas prioridades se realiza una
propuesta de Plan de Acción como posibles vías de
incidir en el aumento de la formación de los entrenadores
de Karate en Santiago de Cuba que se traduzcan en un mejor
resultado del trabajo del Deporte no solo a nivel de área,
sino también en el ámbito provincial.

POSIBLES SOLUCIONES A LAS CAUSAS
FUNDAMENTALES.

  • 1. Creación de un sistema de indicadores
    que permita la correcta selección de los futuros
    entrenadores.

  • 2.  Creación de un grupo de
    especialistas que evalúe a través de los
    indicadores la correcta selección de los futuros
    entrenadores.

  • 3. Creación de cursos para
    técnicos y Diplomados con vistas a elevar el nivel
    general de los entrenadores.

  • 4. Incrementar el sentido de pertenencia de los
    entrenadores de Karate.

  • 5. Coordinar con el Jefe de Reglas y Arbitraje,
    para la impartición de cursos.

  • 6. Desarrollar la planificación
    estratégica a mediano y largo plazo.

  • 7. Gestionar a través de la
    Comisión Provincial y el INDER el mejoramiento de las
    áreas de trabajo.

  • 8. Definir estrategias del desarrollo de los
    entrenadores en el aspecto metodológico.

  • 9. Coordinar con los entrenadores de la ESFAAR
    a fin de intercambiar conocimientos de trabajo.

  • 10. Desarrollar actividades recreativas con los
    entrenadores y familiares.

  • 11. Desarrollar un plan de
    estimulación.

Estas posibles soluciones fueron evaluadas a
través de la matriz de prioridades para su
aplicación mediante un Plan de Acciones, que permitiera
trabajar en las de mayor impacto para obtener resultados
óptimos en el Deporte.

Etapa # 5. Aplicación de la
solución

Los miembros del grupo y los nuevos participantes
ejecutan y controlan la solución de acuerdo con el plan
desarrollado en el paso # 4 incluye a todos aquellos afectados
por la solución en el proceso de aplicación, se
debe:

  • Seguir el plan establecido

  • Utilizar sistema de control para medir
    avance

  • Recopilar datos para la evaluación en la
    eficacia en la solución

  • Poner en práctica planes de contingencia si
    es necesario.

Etapa # 6. Evaluación de la
solución

El grupo debe conocer con que eficacia su
solución resolvió el problema identificado es
decir, ¿Qué diferencia existe entre lo qué
es y lo qué debe ser?

Esta etapa culmina directamente donde comienza la etapa
de identificación, la cual da un lugar a un nuevo ciclo de
solución de problemas se debe hacer:

  • Recopilando datos de acuerdo al plan

  • Comparando la "condición deseada".

  • Comparando los datos recopilados para analizar el
    problema en la etapa # 2

  • Compare si hay nuevos problemas creados por las
    soluciones

  • Recicle para dirigirse hacia los problemas
    adicionales o hacia sus causas, según sea el
    caso.

La etapa 5 (Aplicación de la solución) y 6
(Evaluación de la solución), no son objeto de esta
investigación por el momento.

Para el desarrollo exitoso de este plan de acciones es
oportuno señalar la puesta en marcha de algunas acciones
con el fin de facilitar el trabajo posterior de la
Comisión Provincial de Karate – Do; por tal motivo se
propone un sistema de indicadores para medir la
calificación de los futuros entrenadores. (Ver anexo 10).
Se propone también la creación de un grupo de
especialistas que contribuirán con sus experiencias y a
través de los indicadores antes propuestos, evaluar a los
futuros entrenadores. (Ver anexo 11).

En la acción número (3), aparece la
estructura de los diferentes cursos, para los habilitados y los
licenciados, acción esta que se encuentra en fase de
aprobación por el Vicedecanato de
Superación.

La propuesta es como sigue:

Para resolver este problema se propone negociar con el
Departamento de Superación y Postgrado la
superación de los entrenadores de equipos de Karate en la
provincia concibiéndolo de dos formas.

a) Teórico. 1. Curso de
Habilitación.

2. Curso de Diplomado.

b) Práctico.

Estos cursos elevarían a un nivel óptimo
la superación de los entrenadores de Karate a
través de la superación de postgrado que ejecuta la
Facultad de Cultura Física.

Para el desarrollo de estos cursos proponemos que el
diseño para los no licenciados sea un Curso de
Habilitación, en el cual se les brinde información
que posteriormente le sirvan como una herramienta dentro de su
actividad laboral.

Dicho curso deberá ser conformado con los
siguientes temas:

  • Comunicación y lenguaje.

  • Dirección y
    Administración.

  • Planificación del Entrenamiento
    Deportivo.

  • Dirección de Equipo
    Deportivo.

  • Higiene de la Cultura
    Física

  • Reglas y Arbitraje.

Los temas serán impartidos por los especialistas
asignados por cada departamento implicado en esta forma de
superación.

Los temas a impartir deben ser asequibles al personal
que lo va a recibir dada las características de los
mismos, ya que no son licenciados.

El curso se puede impartir en 32 horas a razón de
cuatro horas, una vez por semanas, lo que equivale a dos meses,
donde se realizaran evaluaciones diarias, parciales y finales,
brindándoles los resultados a la Comisión
Provincial de Karate y la Dirección Provincial de Deportes
para su análisis y futura proyección.

En el segundo caso se propone un Curso de Diplomado para
aquellos entrenadores que son licenciados.

El artículo 23 del Reglamento del Ministerio de
Enseñanza Superior, R/132/2004, Expresa en unas de sus
partes.

¨¨ El diplomado tiene como objetivo la
especialización en un área particular del
desempeño y propicia la adquisición de
conocimientos y habilidades académicas y
científicas y/o profesionales en cualquier etapa del
desarrollo de un graduado universitario de acuerdo con las
necesidades de su formación profesional o cultural.
¨

Es necesario se creen los requisitos para matricular en
este tipo de curso, considerando que pueden ser los
siguientes.

Requisitos para matricular el Diplomado de
Karate.

  • 1. Ser licenciado en Cultura Física u
    otra especialidad.

  • 2. Poseer el nivel de cinturón
    negro.

  • 3. Ser entrenador activo en una Escuela
    Comunitaria Deportiva o centro de alto rendimiento. (EIDE,
    ESFAAR).

  • 4. Aval de la Comisión Provincial de
    Karate.

El nombre del diplomado será: ¨ Diplomado
para la optimización en la formación de
entrenadores de Karate.¨

El diseño del diplomado será como se
expresa a continuación.

Tiempo de duración.-690 horas.

Total de créditos– 15

Etapas- 2

Etapa propedéutica o
básica.

La segunda etapa tendrá aspectos teóricos
y prácticos, el contenido a recibir estará
distribuido de la forma siguiente.

Etapa especializada.

Cada asignatura realizará las evaluaciones
correspondientes. Cada etapa se dividirán en dos formando
el módulo uno y el módulo dos respectivamente, los
cuales cerrarán cada uno con un taller de tesis. (Ver
anexo 7, 8 y 9).

La culminación del diplomado será la
defensa de la Tesina ante un tribunal, las mismas tendrán
como líneas de investigación los siguientes
temas:

Líneas de investigación para las
Tesinas.

  • Proceso de selección y
    capacitación.

  • Dirección Equipos Deportivos.

  • Reglas y Arbitraje en la formación de los
    entrenadores.

  • Proceso de reclutamiento, selección y
    capacitación en el alto rendimiento.

Este curso fue presentado al Departamento de
Superación y Postgrado y luego de su análisis se
aprobó su implementación a partir del curso
2008/2009, como una vía de solucionar los problemas
existentes no sólo en el Karate, sino también en
otras disciplinas de combate, es importante señalar que al
no existir especialistas graduados por el Instituto Superior de
Cultura Física, esta podría ser la base para la
preparación de los primeros especialistas de esta
disciplina, de la misma forma se pudiera generalizar esta
propuesta y darle cuotas a las provincias orientales y crear una
matrícula con estas características.

Es importante reconocer que de implantarse este curso en
un período de una vez al año, sería la
primera ocasión que en el país se ejecutaría
una preparación de este tipo en el Karate y
sentaría las bases para su generalización en otras
provincias.

Consideramos que el personal que participe en esta
superación completaría su preparación en un
año y participaría el 100%, en un primer momento en
el aspecto teórico y posteriormente en el
práctico.

La exigencia y el control en la participación de
esta superación, debe ser de estricto cumplimiento.
Sólo así se alcanzarían los resultados
deseados.

Para el cumplimiento de la tarea (6) ya se encuentra en
fase de negociaciones con la Comisión Provincial de Reglas
y Arbitraje, el desarrollo de las coordinaciones para la
próxima impartición de cursos de superación
y postgrado en los diferentes municipios.

A modo de información, la tarea (9) se
comenzó a implementar dado que los profesores de la ESFAAR
son los encargados de impartir las preparaciones
metodológicas a todos los entrenadores de la
provincia.

Partes: 1, 2, 3
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